Alfred Hitchcock presenta ¿tu business plan?

Javier RepresasLos formatos de presentación pública de planes de negocio, startups y proyectos, se han convertido en escenarios tremendamente exigentes. La frecuencia con la que se producen, pero más aún la asiduidad y capacitación de los destinatarios provoca un desequilibrio enorme entre quienes presentan y quienes valoran muy difícil de salvar.

Un equipo emprendedor, o un equipo gestor, incluso con años de experiencia, presenta  planes de negocio en ocasiones contadas. Incluso en grandes compañías, las cuatro veces al año de los planes de desarrollo trimestral, empiezan a ser más que suficientes. La falta de experiencia en este campo es manifiesta. Tanto es así, que es habitual preparar a los emprendedores para presentar sus proyectos de forma clara, ordenada, ágil, concisa, más o menos atrevida, pero sobre todo impactante. La idea, el modelo de negocio, tiene que llegar. Del otro lado, los asistentes, se han convertido en auténticos profesionales en la asistencia a presentaciones y exposiciones de proyectos y planes. Incluso sin ser la inversión o la validación de proyectos la actividad principal, es fácil que un profesional con inquietudes en este ámbito asista en un año a siete u ocho eventos en los que se presenten una media de nueve, diez o doce proyectos. Comités de selección, de evaluación, de validación, proyectos que se preparan para llevar a inversores, eventos de demostración e inversión varios, investors days y saraos de distinta naturaleza, que unidos a los Trabajos y Proyectos Fin de Máster pertenecientes al ámbito formativo hacen que haber asistido a mil presentaciones de este tipo no sea nada tan extraordinario. Para los profesionales de la InversiónAceleradoras,Venture Capital y similares, la cifra se multiplica de forma considerable.

La experiencia. Esta es la razón de base del fracaso en el enfrentamiento entre oradores poco experimentados y públicos altamente cualificados. La conexión entre ambos resulta harto complicada, presentaciones tediosas, desfocalizadas y la caída en errores y tips comunes provocan la pérdida de interés y una mala valoración de quizá un buen plan (no siempre), debido a una mala presentación.

No les falta la razón a los que exigen que sea buena: La presentación es un filtro. Y todas las claves para hacerlo bien son conocidas. Trabajarla adecuadamente, prepararla y ensayarla suficientemente son las más obvias. Así que este paso se convierte en un claro poka-yoke para el equipo y su capacidad para llevar a cabo el proyecto: si no sois capaces de coordinaros, trabajar adecuadamente y preparar una buena presentación, ¿cómo vais a hacer eso que decís que vais a hacer? Máxime si el proyecto en cuestión depende de habilidades en ventas o está fuertemente condicionado por su acierto en propuestas comerciales, marketing o publicidad, como por ejemplo, los mercados de consumo.

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Hay libros enteros sobre como presentar eficazmente. Hoy sólo quiero dejaros un par de ideas y asociarlas a Sir Alfred Hitchcock con la intención de que sirva para recordarlas. Hitchcock, el director revolucionario del thriller psicológico, el Mago del Suspense, hacía películas. No presentaba startups. No se puede pretender elevar la tensión manteniendo la magia del suspense, ni ocupar las tres cuartas partes de una presentación para desvelar finalmente la propuesta reveladora. Y no se puede, básicamente porque se pierde la capacidad para analizar la batería de datos, observaciones y tendencias expuestas en relación al proyecto en cuestión. Una tabla demográfica, una evolución de datos de consumo o de uso de tecnologías será visualizada y analizada en relación a la intención del proyecto presentado, actuando como palanca y refuerzo, siempre que de antemano, desde el minuto uno, se sepa hacia dónde nos dirige el orador. Un pañuelo perdido, un paquete en un banco de una estación de tren o un broche que aparecen fugazmente en el cine, nada tienen que ver con el análisis económico social de un grupo de consumo determinado.

Ni siquiera funciona aquí el esquema clásico basado en tres actos, con presentación, nudo y desenlace, en el que todo el éxito de la obra se reduce a un magnífico cierre. Este público no espera ser descolocado, no quiere giros argumentales ni encaja bien los finales no esperados. No quiere ser confundido, quiere ser convencido. De forma impactante, reveladora incluso en cuanto a cómo se desengrana o desarrolla la propuesta, pero manteniendo una intensa relación en toda la trama, conociendo y captando la esencia de cada uno de los datos y análisis presentados y la importancia que éstos tienen en la propuesta. Quiere participar.

La segunda idea, en la misma línea, es un término que acuñó el propio Hitchcock, un Mcguffin (o Macguffin), que si bien funcionaba a la perfección en sus películas no debieras incorporarlo en tus presentaciones. Un Mcguffin es un elemento argumental, una excusa, una pieza que distrae, que sirve para avanzar en la trama pero que no aporta absolutamente nada a la resolución de ésta. La característica de estos artificios es que pueden ser sustituidos sin que se afecte al resultado. Nada cambia si para hallar una isla es necesario resolver un complicado acertijo encontrado en un antiguo pergamino o descifrar una clave oculta en unas monedas. Lo importante es el hallazgo. Hemos conseguido encontrar la isla, y esto es lo que vamos a hacer en ella.

El impacto al captar una buena propuesta llega con la visualización, al comprender que la genialidad reside en la capacidad de anticiparse a lo que está por venir.

En próximas presentaciones, dejad el Suspense y los McGuffins para el maestro Hitchcok.

Javier Represas. Profesor Galicia Business School. Julio de 2018.

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Tu idea vale lo que seas capaz de generar con ella.

Javier Represas¿Te gusta la propuesta? Tu idea tiene valor, la has desarrollado, testado, contrastado y pulido hasta poder presentarla limpia, siempre con algún matiz que resolver, pero ya dispuesta para lanzarse a competir por la financiación necesaria y desarrollarla. Lo que tú y tu equipo seáis capaces de generar con ella es el valor esperado, es la expectativa sobre la que se va a decidir la inversión. Es la propuesta de valor real que subyace a la propia esencia de la idea: vale lo que seas capaz de generar con ella.

Pues esta propuesta, es una falacia. Un engaño en el sentido estricto de la palabra.

Reflexiono sobre este tema a partir del artículo de mi buen amigo Carlos Otero, excelente como siempre, que en “El mito del valor de las ideas” (sep.2015) pone de manifiesto una de las más paradójicas situaciones que se encuentran los emprendedores: “las ideas no valen nada”. Coincido con él, por supuesto que valen. Carlos expone además un intuitivo método de valoración de ideas propuesto por el inversor Derek Sivers, y que se basa precisamente en relacionar la calidad de la idea (unicidad, originalidad, valor), con el nivel de ejecución de la misma. Os recomiendo su lectura: http://bit.ly/1LPJz43.

El concepto es muy claro, ideas geniales, con niveles de ejecución nulos, débiles, ya no digamos imposibles, no tienen valor.

Es a partir de aquí donde quiero continuar. La hipóteses de Sivers viene sesgada por la vinculación que de forma irrevocable realizan los inversores y en general todo el entorno de las startups, en la que la idea y su desarrollo serán pilotadas por el mismo equipo, autor promotor y ejecutor. En el mejor de los casos, se permite al inversor o aceleradora de turno la licencia de proponer “afinar” o complementar el equipo cuando claramente se observan deficiencias. Por cierto, incidiendo así en esa segunda variable de capacidad de ejecución y en consecuencia incrementando el valor de la propuesta.

Lo cierto es que fuera del sector, en el mundo real apuntaría alguno, las ideas tienen valor en sí mismas. Las ideas tienen un valor intrínseco. Carlos Otero apuntaba directamente a las patentes, un claro ejemplo del valor de las ideas. Y sin embargo, en la inmensa mayoría de los casos las patentes se encuentran en situación de capacidad de ejecución nula por parte de sus titulares. Otros ejemplos evidentes de la misma situación se da en tantos otros campos: investigación, farmacología, ingeniería aeroespacial o en el mundo de las artes, dónde los más grandes hits de la historia, han sido en su mayoría compuestos por otros autores.

Esta vinculación sería algo similar a comparar la idoneidad de unas zapatillas de deporte por la capacidad que tiene el diseñador de ganar con ellas una carrera. “Las zapatillas no valen nada“, en particular si en la calle de al lado participa Usain Bolt.

Vincular ambos conceptos (idea y ejecución) tiene todo el sentido, es más, debe ser una variable en su valoración la capacidad de llevarla a cabo, tal como expone Sivers, pero no necesariamente por el autor de la misma. En realidad, se trata de una trampa en la que ambas partes están de acuerdo. Los inversores no tienen ninguna intención de llevar ellos mismos las propuestas a cabo, pero menos aún los emprendedores, que pretenden construir sobre éstas sus proyectos.

Tan sólo grandes corporaciones, y más bien en otras latitudes, se prestan gustosas a escuchar ideas y desarrollarlas internamente en sus organizaciones (habitualmente con la participación del promotor). Ésto más bien se percibe aquí como una traición al espíritu del emprendimiento, cuando no como un robo.

Y así llegamos a la paradoja de tener que valorar el tándem idea-equipo, porque es el inversor quien marca la diferencia con su aportación de recursos frente a otros posibles dúos idea-equipo, quedando aún más reducido el peso de la idea, a menos de un tercio de los factores críticos multiplicadores y desvalijándola por completo si existe una incapacidad de llevarse a cabo por parte del autor. Si además se contemplan factores adicionales que contribuyan a desnudarla completamente (por este equipo, pero en este momento, en este lugar, con este marco regulatorio, con este apoyo institucional, etc.) la idea pierde todo su valor, lo tenga o no lo tenga, porque a tí y a mi, inversor y emprendedor, no nos sirve de nada.

Por ambas partes, hay multitud de alternativas. Una que siempre propongo es acudir a la industria a la que pertenece el proyecto, encontrar adecuados partners industriales capaces de extraer ese valor a las buenas ideas, pero no suele ser atractivo para las partes, que prefieren en todo caso, llamar a otra puerta casi idéntica a la anterior. En un foro al que acudí esta misma semana, Carmen José López, presidenta de la Federación Gallega de Jóvenes Empresarios, sacaba a colación las dificultades del emprendimiento industrial. Quizá en esa capacidad de ejecución está parte de la respuesta.

En definitiva, parece claro que en el mundo de las startups no funcionan los mercados de ideas porque en el fondo, no conviene a ninguno de los actores participantes.

Javier Represas